maandag 11 juni 2012

Leren in en van conflicten, ook als conflict professional

We zeggen zo makkelijk dat we leren van de dingen die we meemaken. Dat is vermoedelijk ook zo, maar het is tegelijkertijd niet vanzelfsprekend en al helemaal niet in geval van een conflict. Aan de hand van een aantal stellingen wil ik dat toelichten.

Conflict = motor voor groei en ontwikkeling
In veel workshops heb ik deze stelling aan deelnemers voorgelegd. De reacties lopen uiteen van 'dat is zeker zo' tot 'dat is wel erg idealistisch'. Het is tenminste afhankelijk van hoe je conflict  definieert, of wat je als conflict ervaart.
Uit onderzoek door de Erasmus Universiteit, zo'n vijf jaar geleden, naar de kosten van (interne) conflicten binnen de Nederlandse politie bleek dat jaarlijks 60 miljoen euro daaraan wordt uitgegeven. Een van de aanbevelingen is dat conflicten bovenal  bespreekbaar gemaakt moeten worden om deze kosten te beperken. Ook in mijn dagelijkse praktijk blijkt dat conflicten taboe zijn. Als er al geleerd wordt van conflicten, dan vooral onbewust. Groei en ontwikkeling betekent leren. Leren is duurzaam verandering brengen in betekenis. Dus om conflicten motor te laten zijn is het noodzakelijk dat de betekenis van conflict op zichzelf duurzaam veranderd, pas daarna is het mogelijk om in en van conflicten te leren.

Conflict = toestand van een systeem; kwaliteit van interactie
De meeste definities van conflicten benomen de mechanismen die in conflicten spelen of de (deel)processen. Een definitie weerspiegelt de visie of het paradigma van waaruit naar iets wordt gekeken. De meest gangbare definities van conflict geven blijk van een mechanische of fragmentarische kijk op conflict. Dat is handig voor analyse en belicht bepaalde aspecten van conflict, zoals psychologische of juridische. Om echter tot leren en duurzame verandering in conflict te komen is het slechts beperkt behulpzaam. Het draagt er niet toe bij dat de direct betrokkenen ook zelfstandig in de toekomst in vergelijkbare situaties effectiever zullen zijn.
Conflict kan ook worden beschouwd als de toestand van een systeem, een kenmerk van de kwaliteit van interactie. Door zo naar conflicten te kijken wordt alle dynamiek van een systeem in ogenschouw genomen. Voor zowel direct betrokkenen als voor een adviseur, of mediator betekent dit dat je - of je wilt of niet - deelnemer wordt in een systeem in conflict. Je kunt er niet buiten blijven.

Conflict = (zelf)sturingsvraagstuk
Het gevolg van het taboe op conflicten is dat we ze liever uit de weg gaan. We spreken onszelf en de ander niet makkelijk aan. Dikwijls pas als er sprake is van escalatie, als emoties zo hoog zijn opgelopen dat we ons niet meer kunnen inhouden. Vaak wordt dan een advocaat, een P&O functionaris of een andere derde betrokken die namens of voor ons het conflict moet oplossen. We 'vervreemden' het conflict.
Zo wordt het conflict 'technisch' opgelost, door het te juridisering of te psychologiseren. Maar conflict is, zoals gezegd meer dan een juridisch, psychologisch of financieel of ........ -probleem. We redden het dus niet met analytische benaderingen, of je nu partij bent in het conflict of betrokken derde. Het is een meningsverschil waar (negatieve) emotie een belangrijk aandeel in krijgt en er zo voor zorgt dat we in ons gedrag niet ons hele repertoire meer beschikbaar hebben. Het ont-ordend!
De centrale vraag is hoe stuur ik mijzelf in deze complexe situatie, hoe sturen wij ons en 'normaliseren' wij de interactie.


Door conflict te benaderen als een sturingsvraagstuk wordt de (zelf)sturing van betrokken in dynamische en complexe interactie als uitgangspunt genomen. 
De inbreng van de conflict professional gaat daar vanuit en is erop gericht dat betrokkenen zelf (met hulp van een derde) een voor hen beide optimale uitweg uit het conflict vinden. Met andere woorden de conflict professional ondersteund betrokkenen het conflict constructief of gezond te maken.
Dat wil zeggen de-escalatie, waardoor betrokken (weer) zelf met hun verschillen verder kunnen. Het faciliteren van een verandering in de dynamiek in het interactiesysteem die aansluit bij de doelen, belangen van betrokkenen.

(zelf)sturing gaat over leiderschap. Leiderschap is verbinden, in jezelf en met de ander, in een bepaalde context, in relatie tot een bepaalde inhoud, onderwerp of thema.
Een conflict kenmerkt zich net als onze hedendaagse samenleving als complex en dynamisch. Die ook nog eens ingewikkeld is, letterlijk alles hangt met alles samen.
Het is daarom belangrijk dat de benadering daarvan daar ook op aansluit, integrerend en holistisch is. Generatief leiderschap is zo’n benadering. Door generatief leiderschap te koppelen aan een eveneens integrerend en holistisch perspectief op conflict ontstaat een (ver)nieuwe(nde) mogelijkheid voor conflictbehandeling. Dat stelt in de eerste plaats eisen aan de conflict professional.
Gevraagd wordt:
-        Kennis van en inzicht in conflictprocessen en dynamiek in het algemeen en voor betrokkenen gezamenlijk en individueel in het bijzonder.
-        Vaardig in conflictbehandeling, interventie, analyse en begeleiding gericht op duurzame oplossingen
-        Begeleidingskunde, waarin deze mensen faciliteert bij (diepgaande) verandering
-        Praktisch en vraaggeoriënteerd, omdat niet de kennis en vaardigheden, maar de vraag en behoefte van de klant uitgangspunt is.

Om aan die eisen te voldoen zal de conflict professional met diens eigen professionaliteit voortdurend in ontwikkeling zijn. De mate van diens eigen leiderschap/ (zelf)sturing is bepalend voor de mate waarin hij of zij voldoet aan de gestelde eisen en dus de mate waarin hij ook de gevraagde kwaliteit van conflictbehandeling kan bieden.
Concreet betekent dit dat de conflict professional mediation, conflictcoaching, conflictadvies, conflictbegeleiding biedt, afhankelijk van de vraag of behoefte van de klant.
Die conflictprofessional ontleent zijn professionaliteit aan kennis, vaardigheden en houding en niet aan diens beroep of functie. Kan derhalve ook manager, p&O-er, beleidsadviseur of consultant zijn. Er is echter zeker ook behoefte aan conflict professionals die zich op de genoemde gebieden specialiseren en onderscheiden.

Constructieve werking van conflicten betekent systematisch leren in, van en door conflicten en dat doet een appel op de zelfsturing, het leiderschap van alle betrokkenen!

donderdag 20 oktober 2011

Conflict als kunst: verbinden en aanspreken!

Al eerder heb ik conflict gedefinieerd als ' een meningsverschil + emotie, dat ont-ordend.
Friedrich Glasl gaat in zijn definitie van conflict er vanuit dat meningsverschil staat voor verschil in waarnemen, denken, voelen en willen. Een conflict ontstaat als in interactie de ene actor (individu, groep, organisatie) bij de verwerkelijking van diens waarnemen, denken, voelen en/ of willen, wordt gehinderd door een andere actor.

Deze definitie is buitengewoon interessant, omdat Glasl in tegenstelling tot anderen, een gelaagdheid in verschillen aanbrengt en zo ook andere niveaus van menselijk functioneren meeneemt. De meeste definities beperken zich tot het rationele of cognitieve niveau.
Het maakt tevens duidelijk waar een verschil zich tot conflict ontwikkelt. De (negatieve) emotie  doet zijn intrede als de ene actor in het handelen een belemmering ervaart in de verwerkelijking van het verschil. Het maakt niet uit of dat handelen bewust of onbewust is en het blijft in het midden of het opzettelijk gericht is op de belemmering.

Met emotie is het net als met conflicten, mensen worden zich het pas bewust als het buitenproportioneel wordt. Veelal wordt de oorzaak in de inhoud en bij de ander gezocht. Maar is het niet zo dat de emotie te maken heeft met het gevoel van onmacht, angst of boosheid dat je jezelf niet bij machte ziet om de situatie te sturen in een richting waar je naar verlangt of behoefte aan hebt? Of dat het een repeterend patroon is van eigen gedrag dat aan de basis ligt van de situatie waarin je terecht komt?

Een mooi voorbeeld kwam ik tegen in de zorgsector.
Ouders van een kind met beperkingen zagen dat het niet goed ging met hun kind op de groep waarin zij geplaatst was. Zij gaven bij de groepsleiding aan dat zij hun kind graag op een andere groep geplaatst wilden hebben. Dat weigerde de groepsleiding en die bood aan een oplossing binnen de huidige situatie.
Deze oplossing werd ingegeven door de richtlijn vanuit het management om de groepen gevuld te houden. de groepsleiding was bang voor een conflict met de betreffende manager en ontweek dat liever.
Het gevolg was een conflict met de ouders en belangrijker nog een niet passende omgeving voor het betrokken kind.

Het gevolg:

  • een verslechterde relatie tussen ouders en groepsleiding
  • ouders die zich in hun zorg voor hun kind niet gesteund voelen en daar last van hebben
  • zorgverleners die concessies doen aan hun professionele drive om goede zorg te verlenen en daar last van hebben
  • een manager die niet wordt aangesproken op de organisatorische oorzaak en zodoende geen aanleiding vindt om voor verandering te pleiten

In het onderhavige geval hebben de ouders vervolgens zelf bij de manager aangeklopt en toen ze daar in hun beleving geen gehoor kregen hebben zij zich gemeld bij de raad van bestuur. Hun ingrijpen heeft ertoe geleid dat er een passende oplossing is gevonden.

De voorzitter van de raad van bestuur pleit ervoor dat er in zijn organisatie meer 'ruzie' gemaakt wordt.
Wat hij daarmee bedoelt is dat het gewenst is in dit soort situaties dat de professionals in de uitvoering de manager aanspreekt over de gevolgen van de richtlijnen en het beleid voor de client, maar ook voor hun werkplezier en professionele waarden.
Als de manager en professional daar geen passende uitweg in vinden dat de manager dan zijn directie of raad van bestuur aanspreekt. Als daar dan opnieuw geen passende oplossing te vinden is kan die op zijn beurt politiek en bestuur aanspreken.

Toen ik met professionals in de zorg deze casus besprak bleek het een voor hen herkenbaar patroon. Duidelijk werd dat het geen uitzonderlijke situatie was. Het bleek een veel voorkomend patroon te zijn dat werkers, managers en bestuur elkaar niet aanspreken op wat hen drijft en wat hen daarin beperkt.
De professionals werden zich bewust dat zij daarmee concessies deden aan hun professionele waarden en daardoor de verbinding met ouders, collega's en leidinggevenden verloren.
Voor velen een onbewust proces, maar tegelijk een verklaring waarom ze minder voldoening uit hun werk haalden.

Conflict is in mijn visie bovenal een (zelf)sturingsvraagstuk. Wat stuurt je en waarop stuur je in het complexe en dynamische veld van verschillen? Daar aandacht aan te geven zorgt ervoor dat je in verbinding blijft met je eigen inspiratie en beleving. Daar aandacht aan geven in interactie met anderen kan door aanspreekbaar te zijn en anderen daarop aan te spreken.
Het brengt in interactie de gezamenlijke aandacht op wat er echt speelt, toe doet: het onderzoeken en verkennen van verschillen.

Aanspreken en aanspreekbaar zijn verbindt en maakt ruimte en creativiteit om (op)nieuw(e) betekenis te geven, ge-waar-worden.
Dat is zin geven aan conflicten: verschillen die tegenstelling (lijken te) zijn!

Hoe geef jij zin aan conflicten? Deel jouw ervaring of commentaar met andere bezoekers!

Meer over conflict en leiderschap vind je in het kenniscentrum op de website van Caleidoscoop Leertrajecten

woensdag 10 augustus 2011

Conflict = meningsverschil + emotie dat ont-ordend


In een (professionele) organisaties spelen de psychologische drijfveren een grote rol. Bij professionals spelen een grote behoefte aan erkenning, bewijsdrang, (kwetsbare) ego, ijdelheid en de neiging tot perfectionisme. Ze zijn erg kritisch op zichzelf en derhalve ook naar anderen. Daarnaast zijn ze vaak competitief ingesteld. Ze leggen de lat hoog en dat alles maakt hen tot goede professionals, maar is ook conflictbevorderend.
In combinatie met een cultuur waarin het 'not done' is elkaar aan te spreken op het functioneren, hoge werkdruk en weinig formele regels, bestaat er een vruchtbare voedingsbodem voor escalatie van conflicten.
Het elkaar aanspreken hangt ook in belangrijke mate samen met de mate waarin mensen elkaar en zichzelf ruimte geven of ruimte beperken en emoties uiten of juist inhouden.

Emoties zijn een beschermingsmechanisme. Het zorgt bijvoorbeeld voor de lichamelijke voorwaarden om op tijd weg te springen als we gevaar lopen. Afhankelijk van de heftigheid waarin emoties zich voordoen zeggen ze iets van de situatie of iets van de (geschiedenis) van de persoon.
Emoties zorgen in conflicten dat we meer met onszelf bezig zijn, zorgen voor een 'verenging' van het waarnemingsvermogen en verlies van de verbinding met de buitenwereld.
Daarmee treedt verstarring op en kunnen we niet meer gebruik maken van het volledige handelingsrepertoire dat we hebben.
Escalatie treedt als vanzelf op. We zien van de ander alleen de negatieve aspecten en worden bijgevolg door de ander ook op de eigen negatieve aspecten aangesproken. Relatievering en objectivering worden uitgeschakeld. De intrede van emotie bij een meningsverschil, maar ook bij verschillen in voelen, waarnemen en willen ont-ordend in velerlei opzicht. Dit leidt ertoe dat conflicten bijna als vanzelf steeds verder escaleren.

Glasl stelt vast dat er een bepaald moment in de emotionele fase van escalatie van conflict is dat er een vertrouwensbreuk optreedt. Vanaf dat moment sturen vrijwel alleen emoties betrokkenen. Zelf zodanige vorm kan dat aannemen dat beiden strijdend 'de afgrond' ingaan.

Voor de-escalatie in het conflict is de wil van beide partijen en samenwerking nodig. Het levert ont-spanning en (op)nieuw(e) ordening. Ordening is structuur waarin we onszelf kunnen sturen in lijn met doelen en waarden waarin we onszelf herkennen.

Dat maakt investeren in bewust-zijn van en inzicht in eigen gedrag en vooral de dynamiek tussen spanning en emotie, die zich met name ook in conflictdynamiek manifesteert in dubbel opzicht waardevol.

dinsdag 2 augustus 2011

De kunst van het breed kijken

Dat was de titel van een pentekening die ik eens kreeg en die titel krijgt nog meer betekenis bij de volgende overdenking.

In de spreektaal en in de beleving 'verdingelijken' we vaak conflicten. We zeggen 'ik heb een conflict'. Diezelfde benadering vinden we ook terug in veel studies naar conflict. Er wordt gekeken naar mechanismen en (fragmenten van) processen die spelen in een conflict. We kijken ernaar op een analytische manier. Alsof het een gecompliceerd systeem is, zoals een computer of een vliegtuig. Die kunnen we uit elkaar nemen in afzonderlijke componenten, onderzoeken en analyseren met als resultaat dat we het systeem begrijpen. Tegelijkertijd mogen we aannemen dat zo'n systeem bij dezelfde omstandigheden en input, hetzelfde blijft functioneren en produceren.

Als we zo een conflict analyseren kunnen we naar de behoeften van betrokken kijken, de geschiedenis van de relatie, de machtsverhoudingen, de regels die spelen, zelfs naar de emoties die betrokken zijn en het gevoel hebben dat we een aanpak kunnen construeren die voorspelbaar en constructief resultaat oplevert.

Conflicten zijn echter complexe dynamische (omstandigheden van) interactiesystemen. Door er zo naar te kijken worden we ons ervan bewust dat  conflicten 'ontleden' eigenlijk niet mogelijk is. Je wordt of bent deelnemer in het betrokken systeem! We 'hebben' dus geen conflict, maar we 'zijn' in conflict. Dat geldt ook voor een adviseur, mediator of andere derde die bij de hantering van een conflict betrokken is. Dat maakt het praktisch onmogelijk om neutraal of objectief te zijn.

Conflicten zijn een verschijningsvorm van verschillen. Verschillen die voortdurend zijn en te maken hebben met de vier niveaus waarop wij functioneren, cognitief, emotioneel, fysiek en spiritueel. Volgens o.m. Bohm is dat wat we gemeenschappelijk hebben en ons dus verbind. Als verschillen conflicten worden is er sprake van gestolde betekenis: onwrikbare meningen en standpunten. Het is niet die mening, maar het feit dat wij ons daarmee identificeren wat het destructief maakt. We stellen ons niet meer open voor bijstelling van die mening door de ander en zijn niet meer in staat en bereid om onze mening bij te stellen. We richten ons meer op de verdediging van onze stelling het bestrijden van de ander(e) mening. Wat zich tussen ons afspeelt, speelt ook in ieder van ons.
Door 'uit te stallen' hoe jouw mening tot stand komt, hoe jouw waarneming betekenis krijgt, wat dat met je doet en wat jouw waarden en doelen zijn, geven we niet alleen de ander inzicht, maar nodigen we die ander ook uit hetzelfde te doen. Zo verbinden we ons in het onderzoeken en verkennen van de verschillen en creëren we samen, ieder voor zich (nieuwe) betekenis. Dan maken we het verschil.

Dit aanspreken - van elkaar, van onszelf en van het verschil - verbreed onze kijk en verdiep ons bewust-zijn. Het is met recht een kunst te noemen, die conflict en leiderschap verbindt. conflicten constructief maken vraagt om aanspreekbaar leiderschap, individueel en collectief.

zaterdag 30 juli 2011

Conflicten zijn nuttig en dat kun je leren!


Je kunt je vast nog wel herinneren dat je jezelf iets heeft aangeleerd. Het bespelen van een muziekinstrument, een bepaalde sport, bijvoorbeeld schaatsen of skiën, autorijden of nog iets anders.
Was het dan niet meestal zo dat wanneer je daarover een echte deskundige raadpleegde
dat duidelijk werd dat je bepaalde dingen verkeerd had aangeleerd. Hoe lastig bleek het dan niet om dat gedrag af te leren en de juiste vaardigheden en inzichten onder de knie te krijgen, het anders te (blijven) doen. Je was er zelf toch echt van overtuigd dat je het goed deed toen je het jezelf leerde. Zo werkt het dikwijls ook tijdens conflicten. Hoe vaak lopen we niet bij conflicten in dezelfde patronen vast? Gedragspatronen die we hebben ontwikkeld op basis van onze overtuigingen, waarnemingen, gewoonten, etc.
Er zijn heel veel definities van conflicten waarbij de communicatie, de te onderhandelen
thema’s en dergelijke centraal worden gesteld. Maar is het niet zo dat het in feite
gaat om een botsing tussen twee waarheden en dat er in die situatie niet één verhaal van
is te maken?

Conflicten zijn niet alleen een deel van de dagelijkse werkelijkheid waarin wij verkeren,
ze zijn ook nodig. Te weinig conflicten in organisaties zorgen voor gezapigheid, (te)
weinig vernieuwing, weinig motivatie en veel ‘grijze massa’. Te veel conflicten zorgen echter voor energieverlies, schadelijke stress, onwerkbare chaos en productieverlies. Maar er bestaat ook een optimaal niveau van conflicten. Conflicten zijn dan constructief, prikkelend, geven energie en stimuleren creativiteit.
Geëscaleerde conflicten zijn te beschouwen als verschillen waar niet goed mee wordt
omgegaan. Dikwijls wordt pas na escalatie een (externe) deskundige, een advocaat of mediator bij de situatie betrokken. Dit is vaak een kostbare zaak in meerdere opzichten.
Verschillen bestaan tussen de organisatie met een collectief belang en mensen met individuele belangen, tussen investeren om omzet te generen en bezuinigen om meer winst te maken, tussen management en professionals.
Verschillen en conflicten vormen niet een probleem dat je zo snel mogelijk op moet lossen, maar een problematiek waar je mee moet leren omgaan. Je kunt nu eenmaal niet alle tegenstellingen oplossen, het gaat er om dat ze hanteerbaar worden. Het is zaak te zorgen dat zoveel mogelijk de juiste (constructieve) conflicten ontstaan in organisaties. Om dat te bereiken moet er (meer) geïnvesteerd worden in mensen, op alle niveaus, om hen competent te maken in het omgaan met verschillen. Zoals het zorgen voor goede discussies over de dingen waar je als ondernemer, directie, management wilt dat het over moet gaan en mensen op de juiste plaats veel van mening laten verschillen, bijvoorbeeld door te investeren in de kwaliteit van het werkoverleg. Daarnaast investeren in de ontwikkeling van sociale vaardigheden van medewerkers, opdat ze ook op een goede manier van mening kunnen verschillen. Samen met een duidelijke structuur, vooral op gebied van besluitvorming en beleid, biedt hen dat de kans om verantwoordelijkheid te nemen voor de ontwikkeling van zichzelf en de omgeving waarin zij werken. Dat stimuleert leerprocessen en het leervermogen van mensen en organisatie.

Toenemende complexiteit en dynamiek in de omgeving van organisaties vragen erom en jij en je mensen zijn het waard!